Top Challenges du Product Management en 2015

En mai 2015, le Groupe 280° a mené une enquête complète pour déterminer quels sont les plus grands défis en Product Management auxquels les organisations sont actuellement confrontées.

L’enquête a été réalisée avec un échantillon de 1197 répondants sur une période de quatre semaines et le nombre total de répondants retenu dans les résultats finaux est de 890 (30,4% d’entre eux avaient le titre de Directeur ou le niveau de VP).

Cette enquête a ciblé les contributeurs individuels ainsi que les chefs d’équipe des départements de Product Management de partout dans le monde, provenant d’une grande variété d’industries (l’industrie du logiciel étant en première place avec 32,5%) et de toutes les tailles d’entreprise (62,9 % des répondants ont indiqué qu’ils ont 1-10 Product Managers dans leur entreprise).

Les résultats de l’enquête :

  • Bien que 61,6% des répondants ont indiqué que les chefs de produits dans leurs entreprises sont considérés comme des leaders, les chefs de produits sont encore trop tactiques et pas assez stratégiques (57,4 % des répondants).
  • Les chefs de produits sont encore trop axés sur le développement et l’assurance qualité, tandis que les autres phases du cycle de vie des produits sont ignorées (56% des répondants).
  • La moitié des répondants travaillent dans des entreprises où le processus n’est pas le même à travers toutes les équipes (49,2 % des répondants) ou le processus n’est pas encore bien défini (51,7 % des répondants).
  • Plus d’un sur cinq produits ne parviennent pas à répondre aux besoins des clients (une moyenne de 20,9 % pour l’ensemble des répondants).
  • Les niveaux de compétences des chefs de produit varient fortement (44,7 % des répondants), et il y a un fort désir de formation pour y remédier. La plupart des répondants (56 % des répondants) ont indiqué que le niveau de compétences de leurs chefs de produit était moyen ou en dessous de la moyenne.
  • Les répondants utilisent une grande variété de méthodes de développement et, dans de nombreux cas, plus d’une dans la même entreprise.

Pour les répondants qui ont indiqué que leur entreprise utilise un certain type de méthodologie Agile, le Scrum est très populaire ainsi que la gestion de projets Hybride (Waterfall plus Agile personnalisée). Le méthode Waterfall (en cascade) stricte est encore utilisé par 29,3% de ces entreprises. Elle représente un pourcentage important des méthodologies de développement utilisées lorsque vous regardez les 23,9% qui ont indiqué qu’ils n’utilisent pas Agile et les 43,5% qui ont indiqué qu’ils utilisent la méthode Hybride.

  • 8% Agile – Scrum
  • 5% Hybrid – Waterfall/Phase-Gate combinée avec Agile
  • 7% Agile – Version customisée créée par l’équipe/l’entreprise
  • 3% Pure Waterfall/Phase-Gate
  • 3% Kanban
  • 3% Lean
  • Pour ceux dont les entreprises utilisent Agile comme méthode de développement, la plupart des chefs de produits sont aussi les Product Owners (69,9 % de répondants).
  • Les répondants ont indiqué que l’optimisation de la gestion des produits dans leur société se traduirait par une forte augmentation des bénéfices (une augmentation moyenne de 34,2 % pour l’ensemble des répondants). Cependant, la majorité (60,3 % des répondants) ont indiqué qu’ils n’ont pas de plan pour l’optimisation de la gestion des produits.
  • Seulement 29,3 % des personnes interrogées estiment que l’équipe de direction de leur entreprise a une compréhension complète de ce que la gestion des produits est et la valeur qu’elle apporte.
  • Les chefs de produits estiment que le processus représente le plus grand défi (49,2 % des répondants) contre seulement 41,7% des Directeurs et Vice-Présidents.
  • Les chefs de produits pensent également que le processus de leur entreprise n’est pas bien défini (54,9 % des répondants) par rapport à 44,3 % des Directeurs et VP.

Etant Chef de produit moi-même ainsi que membre AIPMM (Association Internationale de Product Management et Product Marketing) je ne peux qu’être d’accord sur les différents résultats cités ci-dessus et sur ​​le fait que cela semble être la réalité à laquelle, bon nombre des Chefs de Produits et d’entreprises se confrontent de nos jours. Et il est tout à fait évident que la cause profonde de tous ces défis peut se résumer à une seule expression : « le manque de » ainsi que ses implications (manque de formation, manque de sensibilisation à la Gestion de Produits, manque de processus, manque de connaissances, manque de soutien, manque de compréhension…).

Même si le rôle du Product Management a étendu son influence dans les entreprises technologiques une question semble persister :  » Qui a besoin de la gestion des produits ?  » . En plus, le rôle de Chef de Produit lui-même semble toujours ne pas être bien compris au sein de l’organisation et ce, à peu près tous les niveaux (parfois même par les chefs de produits eux-mêmes, surtout ceux qui n’ont pas été formés au métier).

La gestion du produit est un rôle stratégique, pourtant les chefs de produits sont souvent entrainés dans des activités tactiques. Le Product Management couvre de nombreuses activités (stratégiques ET tactiques) mais encore, combien de Chefs de Produits ont les compétences pour porter tous les chapeaux de chacune de ces activités ?

Pour les entreprises de technologie, en particulier celles spécialisées dans la vente en B2B, le travail de chefs de produits peut être très technique et le problème alors réside dans le manque de temps accordé à la connaissance du marché afin de mieux comprendre les problèmes que leurs produits sont censés résoudre. Ils passent beaucoup de temps sur la partie développement alors qu’ils ne sont pas suffisamment préparés à les livrer sur le marché (d’un point de vue « marché » et « vrais besoins utilisateurs »).

Dans son livre « Développement de Marché – Le Compagnon négligé du Développement des produits », IEEE Western Electronic Show and Convention (WESCON), Albert Ehrenfried affirme :

Trop de produits ont été développés pour satisfaire les désirs et les intuitions des personnes au sein de l’entreprise, plutôt que de répondre aux besoins spécifiques du marché externe à l’entreprise.

La gestion de produit est fondamentalement une question de livraison de produits à succès sur un marché de clients. Et cela nécessite une profonde compréhension des besoins du marché. Mais le problème est que la plupart des méthodes de développement ont été conçues pour des projets ponctuels plutôt que des produits reproductibles (en plusieurs versions).

En termes de processus, la plupart des organisations se contentent simplement de « réorganiser » créant par-là l’illusion de progrès.

Le processus de gestion de produit optimal comprend 7 phases : concevoir, planifier, développer, qualifier, lancer sur le marché, optimiser, retirer du marché.  Pourtant, plusieurs de ces étapes sont ignorées ou raccourcies avec des résultats insatisfaisants pour l’entreprise et ses clients.

Par exemple, de nombreuses entreprises font l’erreur de « sauter » directement dans la phase de développement, en particulier quand ils travaillent avec des équipes qui utilisent Agile comme méthode de développement. Mais ceci est une recette pour désastre et représente aussi l’une des raisons pour lesquelles les produits ne répondent pas aux besoins de leurs clients.

Ce qui m’amène aux différentes actions et mesures que les entreprises devraient prendre si elles veulent voir des améliorations spectaculaires en termes d’efficacité de leur fonction de gestion de produit :

  • Informer les dirigeants sur le rôle stratégique de la gestion des produits et les avantages qu’une excellente gestion des produits apportera à l’organisation.
  • Sensibilisation sur les points suivants :
    • Le cycle de vie entier du produit vs. seulement les phases dédiées au développement et à l’assurance qualité
    • L’importance de devenir plus stratégique en tant que chef de produit
    • La formation des Chefs de produits afin de les amener à un niveau élevé et uniforme en termes de compétences
  • Créer
    • Un plan global pour l’optimisation de la gestion des produits
    • Un processus clair qui est utilisé au sein de l’entreprise et qui prend en charge toutes les méthodologies de développement utilisées (avec un ensemble cohérent de modèles pour les documents essentiels correspondant au processus : des modèles de Business Cases, de lancement de produits, des plans de fin de vie, des besoins/exigences du marché etc.)
    • Des produits qui répondent aux besoins du marché

 

Source: 280 Group “Challenges in Product Management Survey Results”

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